В последнее время все более популярной становится оценка персонала с помощью методики «360 градусов». Этот способ позволяет узнать, как коллеги, начальники и подчиненные оценивают профессионализм конкретного сотрудника. Однако немногие кадровики знают, что упомянутая методика имеет модификации. Например, «540 градусов» (если к оценке подключаются еще и клиенты) или «180 градусов» (опрашиваем только сотрудника и его коллег). Давайте посмотрим, когда использовать тот или иной вариант.

Компании, которые не изучают потенциал сотрудников и не предоставляют возможности для его реализации, неизбежно сталкиваются с проблемой оттока ценных кадров. Специалисты, осознавая свои способности и не видя пути, как их применить, будут подыскивать новую работу, где можно проявить себя. Чтобы этого не допустить, изучайте потенциал каждого сотрудника. Поговорим об этом с Артуром ОБЕРАШЕРОМ (Австрия), генеральным менеджером компании HILL International.

Аттестация работников – процедура ответственная, ведь по ее итогам могут приниматься ключевые для сотрудника решения. Например, о направлении на обучение, переводе на другую работу, об увольнении по причине несоответствия занимаемой должности (п. 3 ст. 81 ТК РФ). Поэтому работодатель должен знать подробные ответы на все вопросы, касающиеся подготовки и проведения этого мероприятия. Поговорим о том, какую подготовку должны пройти перед аттестацией члены аттестационной комиссии.

В аттестации кроме юридических процедур* есть много моментов управленческого характера. Например, как презентовать аттестацию среди сотрудников? Как подготовить руководителей, других членов аттестационной комиссии к ее проведению? Как подвести итоги аттестации, и что делать с сотрудниками, несогласными с результатами? Чтобы аттестация персонала прошла гладко, важно заранее продумывать, как будет осуществляться это мероприятие.

Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться. Чтобы получить эти сведения, нужна стройная система оценки, например, такая, как в компании «Виерлпул Си-Ай-Эс», российском подразделении корпорации Whirpool.

Экономические неурядицы, с которыми столкнулись многие российские компании, заставили руководителей и специалистов существенно пересмотреть устоявшиеся алгоритмы работы. Наиболее успешные организации смогли перестроиться достаточно оперативно и уже сегодня демонстрируют новые схемы делового поведения. Это своеобразный сигнал для менеджеров по персоналу, чтобы поменять имеющиеся модели компетенций. Давайте разберемся, как быстро и при этом экономично произвести нужные изменения.